Herbstspecial 2014

Expansion+Wettbewerb=Verdrängung?

Autor: Kai Kreuzer/Karin Heinze

Die Anzahl weißer Flecken auf der Landkarte der Bio-Supermärkte wird kleiner, der Wettbewerb in Bio-Hotspots wie München, Berlin oder Hamburg nimmt beständig zu. Fälle in denen Bio-Supermärkte nur wenige Meter von einander entfernt liegen und sich eine harte Konkurrenz liefern, dürften in Zukunft immer häufiger werden. Besonders umkämpft ist die Hauptstadt Berlin. Dort sind die meisten Bio-Supermärkte in einer Stadt – nämlich um die 60. Ein Ende der Expansion ist in Deutschland nicht in Sicht - und das ist auch gut so. Allerdings müssen sich einige Filialisten kritische Fragen hinsichtlich ihrer Expansionspolitik gefallen lassen: Ist Expansion um jeden Preis der Branche zuträglich? (Bild: Alnatura in der Weißenburger Str. 20, München)

 

Berlin ist einer der attraktivsten Standorte für die Bio-Vermarktung in Deutschland: Die Hauptstadt mit ihren 3,4 Mio. Einwohnern hat eine der höchsten Dichten an Bio-Supermärkten in Deutschland vorzuweisen, heißt es vonseiten der Fördergemeinschaft Ökologischer Landbau Berlin-Brandenburg FÖL. Der Berliner Facheinzelhandel konnte 2010 einen Umsatz von ca. 150 Mio. Euro erzielen, schätzt FÖL (wir berichteten). Aktuell gibt es laut Bio-Markt.Info-Statistik knapp 60 Bio-Supermärkte und es werden beinahe im Monatstakt mehr. Den Neueröffnungsreigen begann dieses Jahr Bio-Company (Bild) im Februar 2011. Im März, Juli und September kamen weitere Filialen hinzu, sodass der Lokalmatador mittlerweile 23 Filialen in Berlin besitzt. Das Ziel von Bio Company-Chef Georg Kaiser lautet: „Jeder Berliner soll innerhalb von zehn Minuten eine Bio Company zu Fuß erreichen können“. Der Expansionskurs soll weitere Stadtbezirke erobern, neue Filialen sind noch in diesem Jahr in Friedrichshain vorgesehen. Im Frühjahr 2012 ist ein weiterer Bio-Company Markt in Prenzlauer Berg geplant. Im Jahr 2010 legte der Lokalmatador um 17 % beim Umsatz zu.

Alnatura
(Bild)
ist bereits 2008 in Berlin als Wettbewerber eingestiegen und wird den siebten Berliner Markt am 22. September 2011 eröffnen. Dennree war bislang nur indirekt – über die Mehrheitsbeteiligung bei den Viv-Märkten – in Berlin vertreten. Nun schickt sich die Denn's Bio-Markt GmbH an, eigene Filialen in der Hauptstadt an den Start zu schicken. Der Auftakt für den „Rollout“ in der Großstadt war im August. Mit Pankow und Schulzendorf wurden erst einmal eher Standorte in der Peripherie erschlossen. Zur Debatte bis Ende des Jahres stehen weitere drei Eröffnungen: In Heiligensee, in Spandau und in Zehlendorf. Das wird das Gerangel um die besten Standorte verschärfen. Michael Wimmer, Geschäftsführer der FÖL Berlin-Brandenburg sagt: „Der Kampf um die Top-Standorte ist schon seit dem Einstieg von Alnatura entbrannt." Allerdings gebe es in Berlin noch eine Reihe von Orten, wo eine Bio-Einkaufsstätte fehlt." Bisher waren im Großen und Ganzen bei den Bio-Supermarkt-Betriebern keine Schließungen notwendig“, so Wimmer.

Auch mittelgroße Städte können zum Brennpunkt werden - Beispiel Wuppertal: Einen neuen Wettbewerber auf 750 m² Verkaufsfläche erhält dort derzeit der Bio-Fachmarkt Biosophie (Bild). Das 200 m²-Ladenlokal war erst im November 2009 aufwändig renoviert und mit einer sehr schönen Einrichtung als Nachfolger des 30 Jahre alten Lebensbaum-Ladens an den Start gegangen. Nun wird ebenfalls am 22. September 2011 in nur 180 m Entfernung der 16. SuperBioMarkt von Michael Radau (Münster) in der Friedrich-Ebertstr. 42 eröffnet. Gespräche im Vorfeld seitens der Inhaberin Franziska Lücke sowohl mit SuperBioMarkt als auch mit Großhändler Weiling, der beide Unternehmen beliefert, brachten keine Lösung. Klar ist, dass dieser Teil von Wuppertal in Sachen Bio-Fachmärkte bereits gut versorgt ist: Ein Denn’s Bio-Supermarkt besteht seit März 2007 in rund 300 m Entfernung auf 780 m².
Um eine Stellungnahme gebeten, antwortet der Coesfelder Großhändler: „Die Superbiomärkte gehören als unternehmergeführter Filialist mit einer klaren Qualitätsstrategie zum Fachhandel und werden auch in Wuppertal beliefert. Gebietsschutz war nie ein Thema bei Weiling. Wir unterstützen alle unsere Kunden im Fachhandel bestmöglich, damit sie in ihrem persönlichen Wettbewerbsumfeld bestehen können. Das gilt selbstverständlich auch für Biosophie in Wuppertal.“ Das heißt übersetzt: der Einzelhandel soll die Konkurrenz selbst bewältigen, wer sich durchsetzt, sollen beide untereinander ausfechten.

Beispiel München, die Bayernmetropole ist ähnlich wie Berlin sehr gut mit Bio-Einkaufsstätten versorgt. Erschlossene Standorte werden bei der Expansionspolitik bevorzugt: Im Dezember 2010 eröffnete Alnatura in der Weißenburger Str. 20 einen 450 m²-Markt, fünfzehn Hausnummern entfernt vom alt eingesessenen Grünen Markt (Bild). Konrad Holzner betreibt seinen Bio-Markt seit 1988 in unmittelbarer Nähe des Rosenheimer Platzes im Stadtteil Haidhausen. In der Weißenburger Str. 5 ist der inzwischen 240 m² große Bio-Fachmarkt mit attraktivem Frischesortiment inklusive Fleisch sowie Mittagsbistro angesiedelt. Nebenan unterhält Holzner seit 2002 eine Naturdrogerie (100 m²) mit großer Kosmetikabteilung. Nun hat er mit Alnatura kaum 150 m entfernt eine unerfreuliche, neue Konkurrenz in der gleichen Straße bekommen. 

Whole Foods in USA: der Blick über den großen Teich zeigt auf, was passieren kann. Dort fand in den vergangenen Jahren ein beispielloser Verdrängungswettbewerb statt. Der Gigant mit Sitz in Austin/Texas wurde von vier Geschäftsleuten gegründet, die den Naturkost-Markt reif für größere Verkaufsflächen hielten. Mit dabei war der heutige Geschäftsführer John Mackay. 1980 eröffnete der erste Whole Foods Market mit damals 19 Mitarbeitern. „Heute sind wir der Weltmarktführer im Naturkostmarkt mit mehr als 300 Läden in Nordamerika und Großbritannien“, heißt es auf der Website von Whole Foods Market (WFM) zutreffend. Dabei sind nur geschätzt etwa ein Drittel der Lebensmittel aus Öko-Anbau. (Bild: Whole Foods Market in Berkeley/San Francisco)

Der Naturkost-Riese entwickelte sich innerhalb von 30 Jahren nicht nur mit selbst eröffneten Filialen, sondern begann 1991 die Mitbewerber einen nach dem anderen aufzukaufen. Den Anfang machten zwei Läden von Wellspring Grocery. Es setzte sich mit dem Filialisten Bread&Circus in Neu-England 1992 fort. Mehr als ein halbes Dutzend Läden wurden durch den Aufkauf von Mrs. Gooch’s 1993 in Südkalifornien übernommen. Den ersten großen Coup landete Whole Foods Market 1996 mit dem Kauf von 22 Fresh Field-Supermärkten (siehe Bild von 1996), die in den Zentren um die Hauptstadt Washington, Chicago und New York beheimatet waren. Diese setzten 1995 bereits 200 Mio. US-Dollar um. 1997 wurde eine kleine Kette Merchant of Vino in der Gegend von Detroit mit sechs Märkten übernommen. 1997 wurde der Lieferant für Kaffee Allegro Coffee gekauft, wie es auf der Website euphemistisch heißt: „Allegro joined the Whole Foods Market family.“ Im Februar 2000 wurden drei Food for Thought-Läden in Kalifornien unter die Fittiche genommen. Harry’s Farmers Market im Süden der USA kam mit drei Megastores sowie Bäckerei, Großküche und Verteilzentrum 2001 hinzu. Um einen Fuß in Großbritannien und damit in Europa auf den Boden zu bekommen, wurden 2004 sieben Fresh&Wild-Läden in London und Bristol übernommen.

Beinahe verschluckt hätte sich Whole Foods Market bei der Übernahme des einzigen verbliebenen größeren Konkurrenten in den USA: Wild Oats Market. 2007 kamen 109 Läden des schärfsten Rivalen in 23 US-Bundesstaaten hinzu. Erstmals wurde die Kartellbehörde auf den Plan gerufen und prüfte in wie weit eine Übernahme zulässig wäre. Nach ausführlicher, dreijähriger Prüfung genehmigten 2010 die US-Behörden den Deal mit nur geringfügigen Auflagen, Wild Oats (Bild links) war in die Knie gezwungen. (Details der Übernahmen können auf der WFM-Website nachgelesen werden)
Whole Foods Market beschäftigt inzwischen 58.000 Mitarbeiter. In den durchschnittlich 3500 m² großen Supermärkten stehen im Schnitt 20.500 Artikel. 
 
Im Bericht an die Aktionäre 2010 sind die Geschäftsführer John Mackay und Walter Robb stolz darauf einen Umsatzzuwachs von 12 % auf 9 Milliarden US-Dollar Jahresumsatz verweisen zu können. Das Gewinnergebnis (EBITDA) weist einen Zuwachs von 29 % auf 714 Mio. US-Dollar auf. Die Rendite für die Aktien konnte sogar um 84 % gesteigert werden. „What a great way to celebrate our company’s 30th anniversary!” heißt es in dem von beiden Geschäftsführern unterzeichneten Bericht.


Kommentar: Das Spiel mit dem Feuer

Achselzucken, „da kann man doch nichts machen“: das ist die häufigste Reaktion, fragt man Beteiligte zu dem Thema Expansionspolitik. Ganz so stimmt das aber nicht. Es gibt drei unterschiedliche Hebel über die eine Verdrängungspolitik von Filialisten auf die Tagesordnung gehoben werden kann.

1) Wenn nicht öffentlich sowie in den Gremien der Verbände über das Thema gesprochen wird, wird es in den nächsten fünf bis zehn Jahren zu einem rücksichtslosen Verdrängungswettbewerb kommen. Dabei dürfte es für einige der Filialisten kaum Grenzen im Wettbewerb geben. Wer die Standortwahl jeder Firma selbst überlässt, wird erleben, dass sich nur die Stärksten durchsetzen. Einzelunternehmer und kleinere Filialisten werden die Leidtragenden sein, allerdings auch der Kunde und Endverbraucher, der auf Produkt-, Präsentations- und Ideen-Vielfalt verzichten muss. Daher sollten sich Verbände, allen voran der BNN Einzelhandel, Gedanken machen, wie ein Wildwuchs künftig eingegrenzt werden kann. Die Frage stellt sich, wie z.B. ein gewisser Gebietsschutz definiert werden könnte.

2) Muss es erst soweit wie beim Einstieg der Schwarzgruppe (Lidl) bei Basic kommen, wo ein Kundenboykott zu massiven Image- und Umsatzverlusten geführt hat? Öffentliche Proteste gegen die Standortwahl in einer bestimmten Stadt? Nicht ausgeschlossen, wenn es um die Verteidigung eines geschätzten Bio-Fachmarkts geht, dem die Existenz abgegraben werden soll. Wie „Kapitalismus pur“ geht, hat uns Whole Foods in USA vorgemacht: Dort sind in den vergangenen 20 Jahren ein gutes Dutzend größerer und kleinerer Filialisten in den Schlund des Naturkost-Giganten gewandert. Immer größere Gewinnerwartungen der Aktionäre müssen dabei befriedigt werden. Gewachsene Strukturen, Existenzen und ähnliche soziale Größenordnungen spielen da keine Rolle mehr. Hauptsache der Gewinn und die Expansionsziele stimmen!

3) Der Einfluss des jeweiligen Großhändlers hat Gewicht. Der Großhändler kann selbst darüber entscheiden, wen er beliefert und wen nicht. Wenn ein geplanter Laden zu Nahe an einem bisherigen Standort ist, kann er die Belieferung ablehnen. Der jeweilige "Eindringling" wird zwar einen anderen Lieferanten suchen, aber wenigstens findet dann eine gewisse Sortimentsdifferenzierung statt.

15.09.2011

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Dokumenten-Diskussion: x
Raoul Schaefer-Groebel schrieb am 15.09.2011 20:09:49
Betreff: Keine Angst vor den „Großen“

Keine Angst vor den „Großen“,

denn die kochen auch nur mit Wasser.
Wenn es auch besorgniserregend ist, wenn ein kapitalgewaltiger Filialist in die Nachbarschaft rückt, es ist kein Untergang und muss nicht mal Umsatzrückgang bedeuten. Eine Besinnung auf die eigenen Stärken ist aber unumgänglich.

Der Bioladen Momo, gegründet 1983, expandierte in 2005 auf nunmehr 600 qm (mit Bistro, mit Metzger) und erfreut sich, trotz der in Spuckweite eröffneten Filiale Alnaturas, überdurchschnittlichen Wachstums.
Nach deren Eröffnung gab es einen minimalen Umsatzschlenker, viele Kunden waren mal gucken und haben aus Anstand einen Kauf getätigt. Und kamen zurück, denn das Wasser reichen können die Filialisten Momo nicht.

Die Zeiten als sich Bioläden wie selbstverständlich ein weisses Fleckchen suchten sind lange vorbei. Verdrängungswettbewerb; der Stärkere überlebt. Bleibt die Frage welche Stärken zählen.

Unsere Hausaufgaben, nachdem wir von der Eröffnung Kenntnis erhielten, haben wir gemacht: Besinnung auf die Stärken eines inhabergeführten Betriebs. Kenntnis über die Schwächen eines Filialisten.
Ergebnis ist, dass
- sich unsere Stammkunden aus Solidarität noch enger an uns gebunden haben;
- Gelegenheitskäufer durch den direkten Vergleich eine persönliche Wahl treffen, die meist auf uns fällt;
- viele Kunden, die durch Alnatura nach Beuel gelockt wurden, uns kennen und lieben lernten.
Den Service den wir leisten stellt kein Filialist auf die Beine. Ob die Freundlichkeit der authentischen Mitarbeiter, die Breite in den arbeitsintensiven Bereichen wie Obst & Gemüse oder Käse, so spielt es nur eine untergeordnete Rolle ob der Joghurt hier oder dort 4 Cent teurer oder günstiger ist.
Hinzu kommen, nicht zuletzt, der Duft im Laden, die persönlichen Ansprache, die Beratung, der regionale Bezug,...

Filialisten wiederum setzen auf deren Stärke, und diese liegt vor allem (wenn nicht alleine) im Preis.
Die Aufgabe des Fachhandels ist, vor allem in Hinsicht auf die fortschreitende Expansion der Filialisten in den kommenden Jahren, eine Optimierung der Preisstruktur. Das kann auf verschieden Art und Weise geschehen, nur nicht mit dem Sparfuchs bei Mitarbeitern und Qualitäten.

momo-raoul, 15.09.2011
(Raoul Schaefer-Groebel)

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